小蓝鲸健康美食集团是以经营中式餐饮业爲主的现代股份制民营企业。公司最初由1500元钱起家，开张时仅有7张半台面，凭着“诚信爲本，守法经营”的经营理念和“举健康旗，炒环保菜，走连锁路，打品牌战”的发展模式，10多年来公司逐渐发展成爲武汉市最大的餐饮美食集团，拥有4500多名员工和21家连锁店。

       董事长兼总经理刘国梁今年35岁，出身于武汉市黄陂区一个农民家庭，十几岁时辍学当学徒。成功以後的刘国梁四处求学，先後到武大进修行政管理专业，到清华大学总裁班学习，现正在武大攻读MBA。

        刘国梁自己学，要求员工也学。正如刘国梁所说：“我们长时间思考的一个问题是，员工们除了工资外，还想得到什麽?学习型企业可以让他们得到经营、管理企业，操作实务的经验，给每一个员工提供走‘两条线＇的机会，帮助他们成长。仅此一条，我们就可以战胜我们的竞争对手。”

        正是勤奋的学习，使刘国梁不断冲破认识上的局限和传统观念的束缚，在探索学习型企业模式的道路上做出了大胆的尝试。

1 以人爲本的企业文化

       人是企业的第一要素。小蓝鲸提出“三人哲学”，即“企业是人，企业靠人，企业爲了人”，倡导与员工一道发展。在用人制度上，刘国梁坚持唯才是举的原则，斩断亲情的葛藤，在较短的时间内，完成了“家族企业”向“企业家族”的转换。同时，爲了满足对人才的需求，公司除了招聘一些高学历、高素质的人才外，更多是培训、培养忠於企业，热爱餐饮事业的优秀员工。

2 企业即“家”的团队观念

       在小蓝鲸这个4500多人的大家庭中，所有员工包括刘国梁在内，都是家庭的一员。在大家庭中，所有的人都一视同仁，管理层员工和基层员工在待遇、晋升制度、工资制度、奖金制度、工作时间上都相同。所有的雇员都有叁与管理、叁与决策的权利。爲了使全体员工在家庭似的企业中産生归属感、荣誉感和自豪感，小蓝鲸还创办了企业杂志《小蓝鲸人》。除此之外，小蓝鲸还通过班会、各种例会、座谈会、经营分析会等多种的组织活动，爲全体员工提供集体学习和交流的机会。

3 开拓创新的企业精神

         在小蓝鲸，有助於创建学习型环境的价值观包括：尊重员工个人，允许创新失败，对外来的观念持开放的态度。正是在这种背景下，小蓝鲸的员工“不断地学习，不断地超越司空见惯的东西，向现状挑战”，取得了丰硕的成果。除了以年均300％的速度扩张，小蓝鲸还创下国内民营企业的衆多第一。

第一个完成由“家族企业”向“企业家族”的转换；

第一个建立“员工职业生涯制度”，使企业的发展与员工的发展同步

第一个投资开发“健康饮食导向系统”软体，填补国内外该项研究领域空白；

第一个以唯一一家私企的身份获得由国家国内贸易局授予的“国家一级酒家”和“全国十佳酒家”称号；

第一个在一年(1999年)时间内连续开办九家连锁店┅┅

搭建学习型企业的组织平台

        企业商学院在国外相当普遍，而在我国却一直是一个空白。2001年初，小蓝鲸与中国人民大学联手成立了中国最早的企业商学院。小蓝鲸企业商学院以建立学习型企业的组织平台爲目的，以MBA核心课程和岗位应知应会培训爲基础，坚持“爲用治学，学以致用”的原则，全面系统地提升小蓝鲸企业的人力资源管理水平。正如刘国梁所说“21世纪是知识经济时代，企业之间的竞争实质上是人才的竞争。小蓝鲸企业商学院的成立将把小蓝鲸集团的经营管理水平推向一个系统化、科学化、国际化的运营水平。成立小蓝鲸企业商学院，建立学习型企业，是小蓝鲸健康美食集团实现战略发展规划的战略保障措施。”

建立职业生涯制度

        刘国梁相信，人的需求是多层次的，员工工作不是单纯地爲了赚钱，也有发展的需要，成长的需要。爲此，公司从技术线、行政线建立员工职业生涯制度，设计成长的平台，出台职位标准，使员工明确自己的发展方向。把职业生涯和择业观念统一起来，帮助员工实现自己的梦想。同时，公司彻底改变用人机制，由原来的提名制改爲申报制，变伯乐推荐爲毛遂自荐，爲人才的快速成长和脱颖而出创造了更多的机遇和空间。

        从1995年元月起，小蓝鲸针对不同岗位，不同职位，运用不同的培训教材和手段，采取“送出去”叁观考察的方法，并请武汉、上海等地的高校教授到公司培训讲课。公司用於培训学习方面的资金累计达500万元。通过不断学习培训，公司先後培养了13个执总、12个大堂经理、6个总厨，这些人才成爲小蓝鲸的中流砥柱。